Managing to Learn (EN)

Hoe Toyota talent ontwikkelt: de manager als coach, niet als oplosser

De meeste managers lossen problemen op. Toyota's beste managers leren hun mensen om problemen op te lossen. Dat fundamentele verschil verklaart waarom Toyota generaties van sterke leiders blijft ontwikkelen.

Dit boek onthult hoe dat systeem werkt.

Het geheim zit niet in A3, maar in de dialoog eromheen

A3 is beroemd als probleemoplossingstool: één pagina, gestructureerd denken, visueel overzicht. Maar dat is slechts het oppervlak.

De échte kracht van A3 ligt in hoe Toyota-leiders het gebruiken om talent te ontwikkelen. Niet door antwoorden te geven, maar door vragen te stellen. Niet door op te lossen, maar door te coachen. Niet door te vertellen, maar door te laten ontdekken.

Managing to Learn laat precies zien hoe dat werkt.

Wat maakt dit boek bijzonder

Geschreven als een dialoog
Het boek volgt Desi, een manager, en Ken, zijn leidinggevende, terwijl ze samen door een A3 heen werken. Je leest letterlijk de gesprekken die ze voeren: wat Ken vraagt, hoe Desi reageert, waar hij vastloopt, hoe Ken hem verder helpt zonder het over te nemen.

Dit is geen theorie. Dit is hoe echte Toyota-leiders in de praktijk mensen ontwikkelen.

Door de enige persoon die het kon schrijven
John Shook was de eerste westerse manager bij Toyota in Japan. Zijn opdracht: Toyota's managementsysteem 'vertalen' voor de internationale expansie. Hij zat aan de bron, werkte met de beste Toyota-coaches, en leerde het systeem van binnenuit.

Nu legt hij uit hoe het werkt voor de rest van de wereld.

Wat je leert

A3 als denksysteem, niet als formulier
- Hoe A3-structuur systematisch denken stimuleert
- Waarom de volgorde van secties cruciaal is
- Hoe één A3-pagina team-alignment creëert
- Het verschil tussen A3 invullen en A3 denken

Coachend leidinggeven in de praktijk
- Welke vragen stellen (en waarom die specifieke vragen)
- Hoe je mensen laat ontdekken zonder ze te vertellen
- Wanneer je wel en niet ingrijpt als leidinggevende
- Dialoogtechnieken die echte ontwikkeling stimuleren

Toyota's ontwikkelsysteem begrijpen
- Waarom Toyota autoriteit en verantwoordelijkheid bewust scheidt
- Hoe A3 de sleutel is tot talent ontwikkeling
- Het opbouwen van organisatie-kennis door systematisch probleemoplossen
- Van individuele groei naar team-capaciteit

Toepasbaar vanaf morgen
- Concrete dialoogvoorbeelden die je kunt navolgen
- Herkenbare valkuilen en hoe je ze vermijdt
- Praktische mentoring-technieken voor A3-begeleiding
- Hoe je dit introduceert in je eigen team

Voor wie is dit boek essentieel?

Voor leiders die willen coachen i.p.v. oplossen:
- Managers die hun team zelfstandiger willen maken
- Senior leaders die coachende cultuur willen bouwen
- Lean coaches die A3-mentoring willen versterken
- Teamleiders die mensen structureel willen ontwikkelen

Herkenbare situaties:
- "Mijn team blijft bij mij om antwoorden komen vragen"
- "We gebruiken A3, maar het blijft oppervlakkig"
- "Ik wil coachen, maar weet niet precies hoe"
- "Onze mensen ontwikkelen zich niet tot volgende generatie leiders"

Waarom dit boek anders is dan andere A3-boeken

Andere boeken leggen uit wat A3 is en hoe je het invult.
Dit boek laat zien hoe je A3 gebruikt om mensen te ontwikkelen, het eigenlijke doel.

Het is niet zomaar een boek over een tool. Het is een masterclass in Lean leiderschap, verpakt in een realistische dialoog die je letterlijk kunt navolgen.

Over de auteur

John Shook was de eerste westerse manager die bij Toyota werkte in Japan, voordat Toyota internationaal ging expanderen. Zijn cruciale opdracht: Toyota's Lean managementsysteem vertalen naar de wereld buiten Japan.

Hij zat letterlijk aan tafel met Toyota's beste ontwikkelaars van talent. Hij leerde het systeem van binnenuit. En nu legt hij uit hoe het werkt.

Shook volgde later Jim Womack op als CEO van het Lean Enterprise Institute (LEI) in de VS, het zusterinstituut van het Lean Management Instituut in Nederland.

Wat mensen zeggen

"Eindelijk een boek dat laat zien hoe coaching er echt uitziet, niet alleen wat je zou moeten doen."

"Na het lezen besefte ik: ik was problemen aan het oplossen voor mijn team, niet hen aan het leren om problemen op te lossen."

Extra informatie